Close
Yazar: Doruk Babila
Tedarikçi Yönetimi kapsamında, bir çok şirketin uygulama esnasında karşılaştığı risklerin firmalar için de değerlendirilmesi ve bu bağlamda tüm tedarik organizasyonda farkındalık oluşturulması gereken bir unsurdur. Temel sorun alanları ve bunlara ilişkin çözüm yaklaşımları aşağıda özetlenmeye çalışılmıştır.
Stratejik olarak tanımlanan tedarikçiler ile kurulan bağ ve geliştirilen komplike etkileşimler, bir çok avantajı bünyesinde barındırmak ile birlikte, firmanın “tedarikçi riskine 1 ” doğrudan maruz kalma potansiyelini de bünyesinde barındırmaktadır.
Bu bağlamda organizasyon içerisinde stratejik ilişkilerin geliştirileceği tedarikçiler için risk haritalandırılmasının yapılması hayati önem taşımaktadır. Öncelikli olarak hangi birimin bu rolü alacağı belirlenerek, sorumluluk ve hesap verebilirlik adres edilmeli, sonrasında tanımlanan stratejik ilişkinin taşıdığı potansiyel riskler ve gerçekleşmesi halinde bu riskler için alınacak aksiyonlar tanımlanmalıdır.
Stratejik tedarikçilerin belirlenmesi ve onlar ile geliştirilecek ilişkilerde kullanılacak yöntemlerin tespitinin netliği kadar, kontrat imzalanıp operasyonlar başladıktan sonra hangi yönetsel süreçlerin uygulanacağı, icracıların bu süreçlerde nasıl yer alacağı, ilişki yönetiminin nasıl gerçekleştirileceği ve bunların şirket içerisinde tam sorumluluk alarak kimler tarafından icra edileceği net şekilde belirlenmelidir.
Stratejik tedarikçiler ile bu kapsamda yapılacak olan anlaşmaların sadece hukuki bir süreç olarak görülmemesi, hem tedarikçileri performansları konusunda hesap verebilir kılıp aynı zamanda onların sürekli gelişim kapsamında aksiyon almaya teşvik edecek şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Aksi takdirde yapılacak anlaşmalar değer yaratan etmenler ile uyumun yitirildiği, tedarikçilerin hangi konularda hesap verir olduğu ve bir anlaşmazlık yaşandığı durumda hangi aksiyonların alınması gerektiğinin net olmadığı birer anlaşma olmaktan öteye geçemeyecektir.
Firma tarafından tüm organizasyon tarafından anlaşılır olan bir stratejik tedarikçi kavramı ve bu çerçevede bir stratejik tedarikçiyi tanımlayan kurallar seti oluşturulmalıdır. Stratejik olmayan tedarikçiler ile ilişki yönetimi açısından nasıl farklılıklar ortaya konulacağı ve stratejik olarak tanımlanan bir tedarikçinin bu statüsünü koruyabilmek adına ondan neler beklenileceğinin belirlenmesi önem taşımaktadır.
Tedarikçi yönetim süreçlerinin ve rollerinin şirket içinde şeffaf şekilde net olarak tanımlanması, tedarikçilerin süreçleri kendi lehlerine manipüle ederek kullanmasına engel olacaktır.
İlk aşamalarda uygulanan satın alma inisiyatifleri ile ciddi tasarruf fırsatları yaratılmasına rağmen, ilerleyen zaman ile birlikte bu kazanımların çoğu zaman erozyona uğrayarak düşük ROI 2 ile sonuçlandığı görülmektedir. Bunun temel sebebi başlangıçta spektlerin belirlenerek, harcamaların konsolide edilmesi ve bu sayede aşırı tedarikçi kar marjının ortadan kalkmasının çok az fırsat alanı bırakmasıdır. Tam bu noktada şirketin ikinci faza geçerek, tedarikçisinin yapısal ve kendi süreçleri ile ilgili eksikliklerini tespit etmesi ve inisiyatif alarak işbirliği modelleri geliştirerek tedarikçisinin bu bağlamda kapasitesini geliştirmesi gerekmektedir.
Bir çok organizasyonda günlük satın alma operasyonları ile tedarikçi yönetimi süreçleri aynı personel tarafından yürütülmektedir. Satın alma personeli çok yetkin olmasına rağmen, tedarikçi yönetimi daha farklı bir bilgi ve beceri setine sahip olmayı gerektirdiğinden istenilen verimlilik elde edilememektedir. Ayrıca operasyonel ekibin şirket / bağlı olduğu fonksiyon için en iyisini gerçekleştirme arzusu, çıkan sorunları kendilerinin çözmesi alışkanlığını geliştirdiğinden, tedarikçinin sorumluluk alması ve hesap vermesi anlamında inisiyatif almasını engellemektedir. Bu bağlamda günlük operasyon ile stratejik tedarik yönetimi alanlarının birbirinden ayrı olması, tedarikçi yönetimi fonksiyonunu icra edecek personelin gerekli bilgi ve becerilerinin değerlendirilerek “GAP analizi” 3 gerçekleştirilmeli ve çıkan sonuçlara uygun olarak bir personel gelişim programı yapılandırılmalıdır.
‘Tedarikçi Geliştirme’ faaliyetleri ve kriterleri sistem içerisinde tanımlanarak, tüm tedarik zinciri yapısı içerisinde görünür hale getirilmelidir.
Verimli bir tedarikçi yönetimi uygulaması için en önemli unsurlardan biri sistem desteği olarak ortaya çıkmaktadır. Sistem desteği sayesinde bütünsel bir bakış açısı yakalanarak çalışanlar üzerindeki manuel yük azaltılabilir. Sistem desteği konusunda en öne çıkan etmen ise tedarikçi datasının şirket sistemleri üzerinde ayrı veri adaları şeklinde durmaması gerekliğidir. Tedarikçiler ile ilgili master datanın SAP üzerinde dururken, tedarikçi performans ve değerlendirme verisinin ayrı bir yerde tutulması (Örneğin, Excel Spreadsheet’ lerinde çalışanların masa üstünde) bütünsel değerlendirme açısından verimsizlik yaratacağından entegre bir sistem yapılandırılması gerekmektedir.
‘Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Force & Brothers’ın konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.’
